Более половины сотрудников говорят, что они не вовлечены в работу компании, что влияет как на моральный дух, так и на создание ценностей. Представьте себе сценарий, в котором пять сотрудников вашей команды из десяти недовольны и отстранены от работы, в легкой или резкой форме. Что, если некоторые из этих пяти сеют хаос в моральном духе ваших лучших сотрудников?

Этот сценарий не является преувеличением. Фактически, более половины опрошенных нами сотрудников сообщают о относительной неудовлетворенности своей работой. Наше последнее исследование выявило шесть различных групп или архетипов сотрудников по всему спектру удовлетворенности, вовлеченности, производительности и благополучия. Эти работники варьируются от крайне неудовлетворенных и активно отстраненных (которые составляют более 10 процентов средней организации и которые, по нашему мнению, разрушают ценность) до группы на другом конце спектра, которую мы называем «процветающими звездами». Эти сверхзаинтересованные работники, которые составляют около 4 процентов в средней организации, не только сами работают на высоком уровне, но и, похоже, распространяют свою позитивную вовлеченность и приверженность другим. Между этими двумя полюсами находится значительная часть работников, которые испытывают разный уровень вовлеченности и удовлетворенности, что влияет на их производительность и чувство благополучия.

1. Отступившие: направляются к двери (или уже ушли)
По нашим оценкам, эта группа составляет около 10 процентов рабочей силы типичной организации.

Увольняющиеся не обязательно являются самыми результативными в организации, но они могут быть одними из наименее удовлетворенных и преданных делу. В конце концов, эти чувства могут повлиять на их работу и заставить их уйти.

Один из самых больших рисков, с которыми сталкиваются работодатели, заключается в том, что их высокопроизводительные или нишевые таланты начинают чувствовать себя недооцененными. Хотя уход некоторых из этой группы неизбежен, работодатели должны сделать все возможное, чтобы вновь привлечь нишевых или ранее высокоэффективных специалистов, которые разочаровались и попали в этот сегмент.

2. Нарушители: активно отстранены и склонны деморализовать других.
По нашим оценкам, эта группа составляет около 11 процентов рабочей силы типичной организации.

Из шести сегментов активно разобщенная группа обладает потенциалом наибольшего негативного влияния. Это происходит не обязательно из-за их поведения, а из-за того, как к ним относится организация, а также из-за восприятия их коллег.

3. Слегка отстранённый: выполнение минимума
По нашим оценкам, эта группа составляет около 32 процентов рабочей силы типичной организации.

Слегка отстраненные работники, которые сообщают об уровне приверженности и производительности ниже среднего, не являются ни удовлетворенными, ни активно отстраненными и подрывными, что наносит вред организации. Они тратят время и силы на выполнение минимальных требований к работе, но они не проявляют инициативы, отстают в благополучии и самооценке производительности. Руководителям не следует ожидать, что эти работники будут жертвовать ради компании ради своей личной жизни.

4. Двойная медведица: растущее явление
По нашим оценкам, эта группа составляет около 5 процентов рабочей силы типичной организации.

Двуличные работники, которые однозначно распределены по спектру удовлетворенности, — это наемные работники, работающие полный рабочий день и одновременно работающие на двух или более работах, вероятно, без ведома своих работодателей. Это явление присутствует во всей выборке нашего многонационального опроса, особенно среди тех, кто работает в основном удаленно.

Эти работники почти поровну разделены на тех, кто вовлечен и вносит свой вклад, и тех, кто не вовлечен и подрывает коллективные усилия организации.

5. Надежные и преданные своему делу: делаем все возможное
По нашим оценкам, эта группа составляет около 38 процентов рабочей силы типичной организации.

С положительной стороны спектра удовлетворенности этот архетип представляет собой ядро организации: надежных исполнителей, которые выполняют привычную деятельность. Поскольку они удовлетворены и преданы своему делу, они сделают все возможное ради своего работодателя. Например, они помогают своим коллегам, делясь идеями по проектам, в которых у них официально нет штата сотрудников, а также выполняя деятельность, способствующую продвижению организации, например, вызываясь на дополнительную работу.

6. Процветающие звезды: создание ценности и возвышение других
По нашим оценкам, эта группа составляет около 4 процентов рабочей силы типичной организации.

Процветающие звезды — это самые талантливые люди в вашей организации: это редкие сотрудники, которые приносят непропорционально большую ценность компании. Они достигают высокого уровня устойчивого благосостояния и производительности благодаря благотворному циклу факторов. Они создают баланс между работой и личной жизнью, потому что они адаптируются и устойчивы. Они нашли смысл и цель в работе, что позволило им добиться выдающихся результатов не только для себя, но и для окружающих. Они могут оказать огромное положительное влияние на производительность и продуктивность, среди прочего, создавая психологическую безопасность и доверие в команде.

Чтобы решить проблему высокой неудовлетворенности и низкой производительности среди сотрудников, компании могут работать над тем, чтобы процветающие звезды были удовлетворены и вовлечены, а также создавали такие же условия для других типов работников. Невозможно изменить поведение всех разрушителей. Но лидеры могут определить тех сотрудников, которые с большей вероятностью отреагируют на продуманные вмешательства, включая возможности карьерного роста, гибкость и большую целеустремленность. Эта стратегия может снизить затраты из-за потери производительности и создать более устойчивую и заинтересованную рабочую силу.