Мнение одного эксперта

Если глубоко копнуть и попытаться разобраться в теме KPI, всплывает странная ситуация. Предприниматель каждый день следит за десятками показателей, сотрудники перекладывают кучу отчетов и Excel-таблиц, а прибыль не растет.

Мы как бы «обкладываем» себя большим количеством данных, метрик, чтобы не пропустить, когда что-то пойдет не так. Или чтобы видеть, соответствует ли наш прогресс намеченным планам. И стараемся при принятии решений опираться на цифры. Это хороший подход, спору нет. Однако в реализации этого подхода многие натыкаются на ошибки. Думая, что достаточно просто поставить целевые показатели, подвязать на них мотивацию каждого сотрудника и дальше механизм начнет генерировать прибыль. В итоге – полученные данные могут не просто не помогать, а навредить бизнесу.

Таким образом KPI превращают из хорошего инструмента в очередной бюрократический кусок чего-то, который не показывает реального вклада команды в финансовый результат. И у этого несколько причин. Пристегивайтесь, мы идем на экскурсию в компанию, где KPI так извратили, что вот-вот от него откажутся.

На чем фокус?
Любая компания начинается с людей. Поэтому для начал зайдем в HR-отдел и посмотрим как все устроено там.

Видим много интересного. Наибольшее внимание у нас вызывает таблица с воронкой найма. То, что она есть – уже хороший сигнал. Значит процесс поиска и привлечения кандидатов хоть как-то оцифровывается. Не у всех такое встретишь, честно признаться, потому столько удивления.

Но еще большее удивление, конечно, вызывают KPI специалистов. К примеру, такой показатель как «количество проведенных собеседований в месяц». Давайте подумаем: как он влияет на мотивацию сотрудников, к каким действиям побуждает?

Конечно, если цель проводить много собеседований, то HR-ы во что бы то ни стало будут стремиться к этому результату. Вместо качественного отсеивания на стадии резюме, они будут приглашать больше нецелевых людей на собеседования. Вместо глубоко онбординга талантливых новичков, HR-ы будут тратить время на онлайн-созвоны с людьми, которых можно было даже не приглашать. Механизм работает, люди стараются, выполняют цели по количеству интервью. А в это время компания теряет деньги, потому что на горящий проект не могут найти менеджера уже 2 месяца. Горящим проект, кстати, стал именно из-за отсутствия нужного человека.

Заметили в чем дело? Установленный KPI стимулирует активность ради активности. Вместо того, чтобы сфокусировать усилия на получении результата – подборе и вводе в должность подходящего человека, фокус направлен на действия, которые являются лишь фрагментом по созданию результата для компании.

И что делать? Очевидно, стоит проверить как каждый KPI сопряжен с целями компании и влиянием на доход.

Ловушка NPS
Заходим в отдел продаж и видим очередную ловушку. Мы не про сыр и мышей, конечно. А про ту, в которую попадают многие фаундеры, выбирая индекс удовлетворенности клиентов в качестве KPI для отдела продаж.

Предвидим, в комментариях будет горячо, ведь как мы можем покушаться на священный NPS. Но давайте подумаем как этот показатель связан с усилиями менеджера по росту продаж? Клиенты довольны, поэтому вернутся и купят что-то снова? Окей, значит цель – повторный продажи. Тогда почему не ставить соответствующий KPI?

Еще слышим про то, что NPS якобы стимулирует сейлзов не заниматься агрессивными продажами и пытаться выжать из клиента все здесь и сейчас. То есть является неким показателем, не дающим сейлзу озвереть. Во-первых, стоит обратить внимание все ли так в компании с подбором персонала, если в нее попадают оборотни. Во-вторых – разве показатель повторных продаж не будет мотивировать продажника выстраивать долгосрочные отношения с клиентом?

В общем, наш тезис в том, что NPS – не самый подходящий KPI для отдела продаж. Он практически никак не связан с финансовыми показателями компании – довольный клиент не обязательно станет покупать больше. Кроме того этот показатель не мотивирует сейлзов на повторные продажи или увеличение среднего чека. Но это подходящий KPI, например, для продукта, потому что покажет на некачественные участки в пользовательском опыте.

Поэтому рекомендуем (но не настаиваем) почаще задавать самим себе вопрос «Точно ли установленные KPI связаны с финансовыми показателями?». И выбирать те KPI, влияние на прибыль которых прозрачно и неоспоримо.

Но есть же творческие профессии…

Оу, да. Результативность и эффективность таких сотрудников действительно сложно измерить. Дизайнеров, например. Или разработчиков. Хотя стоп. Сложно или мы просто не понимаем как? Поэтому ставим как KPI количество строчек кода. А копирайтеру – количество символов. Вот и «количественные» показатели.

Такой показатель эффективности и результативности многое скажет о графомании разработчика и копирайтера, но как он отражает влияние сотрудников на доход компании? Зачем этот показатель вообще существует, если не отражает то, что нам нужно – непонятно.

На самом деле, результативность творческих сотрудников можно измерить и нужно.