Организация сталкивается с бизнес-риском, когда она оказывается в ситуации, которая может привести к снижению прибыли или даже банкротству.

Воздушный шар, опасно летящий рядом с кактусом.

Вы знаете о смерти и налогах. А как насчет риска? Да, риск - это такая же часть жизни, как и две другие неизбежности. Это стало еще более очевидным во время COVID-19, так как каждый из нас должен был оценить и переоценить свои личные расчеты риска, поскольку каждая новая волна пандемии и сбои, связанные с пандемией, навалилась на нас. То же самое в бизнесе: руководители и организации имеют разный уровень комфорта по отношению к риску и способности быть готовым к нему.

Откуда берутся бизнес-риски?

Начнем с того, что внешние факторы могут нанести ущерб лучшим планам организации. К ним могут относиться такие вещи, как инфляция, сбои в цепочке поставок, геополитические потрясения, непредсказуемые форс-мажорные события, такие как глобальная пандемия или климатическая катастрофа, конкуренты, репутационные проблемы или даже кибератаки.

Но иногда звонок поступает изнутри дома. Компании могут быть поставлены под угрозу решениями своих руководителей или утечкой важной информации. Но, возможно, самым разрушительным из всех является риск упущенных возможностей. Мы часто это видели: когда компании предпочитают не внедрять революционные инновации, они рискуют проиграть более проворным конкурентам.

Современная эпоха изобилует все более частыми социально-политическими, экономическими и климатическими потрясениями. Например, только в 2019 году 40 погодных катастроф нанесли ущерб, превышающий 1 миллиард долларов каждая. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны разрабатывать динамичные подходы к риску и устойчивости. Это означает прогнозирование новых угроз, понимая изменения в существующих угрозах и разработку комплексных планов реагирования. Нет волшебной формулы, которая может гарантировать безопасный выход из кризиса. Но в ситуациях наличия угроз иногда только надежный план управления рисками может защитить организацию от прерывания критически важных бизнес-процессов.

Что такое контроль рисков?

Контроль рисков - это меры, принимаемые для выявления, управления и устранения угроз. Компании могут создавать эти средства контроля с помощью ряда стратегий и инструментов по управлению рисками. После того, как риски будут проанализированы, могут быть разработаны методы контроля риска для снижения потенциальных последствий.
Устранение риска - всегда предпочтительное решение - является одним из методов контроля рисков. Предотвращение и сокращение потерь - это другие средства контроля рисков, которые принимают риск, но стремятся минимизировать потенциальные потери (страхование является одним из методов предотвращения потерь). Окончательным методом контроля рисков является дублирование (также называемое избыточностью). Резервные серверы или генераторы являются распространенным примером дублирования, гарантируя, что в случае отключения электроэнергии данные или производительность не будут потеряны.
Но для того, чтобы разработать соответствующие методы контроля рисков, организация должна сначала понять все потенциальные угрозы для своего бизнеса.

Каковы три компонента надежной стратегии управления рисками?

План динамического управления рисками можно разбить на три компонента:

• выявление потенциальных новых рисков и слабых мест в существующем контроле рисков
• определение аппетита организации к принятию рисков
• принятие решения о соответствующем подходе к управлению рисками.

1. Обнаружение рисков и контроль слабых мест

Статический подход к риску не является вариантом, так как организация может быть неподготовленной, когда произойдет маловероятное событие. Так что стоит всегда быть проактивным. Чтобы идти в ногу с меняющейся средой, компании должны ответить на следующие три вопроса по каждому из рисков, имеющих отношение к их бизнесу:

Как риск будет меняться с течением времени? Риски могут быть медленными или быстрыми. Они могут быть циклическими или постоянными. Компании должны проанализировать, насколько вероятны риски и регулярно переоценивать их.

Готовы ли мы реагировать на системные риски? Все чаще риски имеют долгосрочные репутационные или регуляторные последствия с широкими последствиями для отрасли, экономики или общества в целом. Стратегия управления рисками должна включать все риски, включая системные.

Какие новые риски скрываются в будущем? Организации должны разработать новые методы выявления будущих рисков. Традиционные подходы, которые опираются на обзоры и оценки исторических реалий, больше не являются достаточными.

2. Оценка уровня принятия риска

Как компании могут разработать систематический способ принятия решения о том, какие риски принимать, а какие избегать? Компании должны устанавливать уровни принятия риска, которые согласуются с их собственными ценностями, стратегиями, возможностями и конкурентной средой, а также с ценностями общества в целом. С этой целью вот три вопроса, которые компании должны рассмотреть.

Какой риск мы должны взять на себя? Компании должны часто пересматривать свои профили рисков в соответствии с изменением поведения клиентов, цифровыми возможностями, конкурентными ландшафтами и глобальными тенденциями.

Есть ли какие-либо риски, которых мы должны полностью избегать? Некоторые риски очевидны: компании не должны терпеть преступную деятельность. Другие менее очевидны. То, как компании реагируют на такие риски, как экономические потрясения и изменение климата, зависит от их конкретного бизнеса, отрасли и уровня толерантности к риску.

Адекватно ли наша толерантность к риску отражает эффективность нашего контроля? Компании, как правило, более комфортно принимают риски, для которых у них есть сильный контроль. Но возросшей уровень серьезных рисков бросает вызов традиционным предположениям об эффективности контроля рисков. Например, многие предприятия полагались на автоматизацию для увеличения скорости и уменьшения количества ручных ошибок. Но увеличение числа нарушений с базами данных и проблем с конфиденциальностью может увеличить риск крупномасштабных сбоев. Поэтому организации должны соответствующим образом развивать свои профили рисков.

3. Принятие решения о подходе к управлению рисками

Наконец, организации должны решить, как они будут реагировать при выявлении нового риска. Этот процесс принятия решений должен быть гибким и быстрым, активно привлекать лидеров со всей организации и честно оценивать то, что работало и не работало в прошлых сценариях. Вот три вопроса, на которые организации должны ответить.

Как мы должны снизить риски, которые мы берем на себя? В конечном счете, люди должны принимать эти решения и оценивать, как работает их контроль. Но автоматизированные системы управления должны помогать человеку. Например, расширенная аналитика может помочь защититься от поддающимися количественной оценке рисков и свести к минимуму ложные срабатывания.

Как бы мы отреагировали, если бы произошло событие риска или сбой контроля? Если (или, скорее всего, когда) возникает угроза, компании должны иметь возможность быстро переключиться в режим антикризисного управления, руководствуясь установленным руководством. Компании с хорошо отрепетированными возможностями антикризисного управления лучше переживают такие риски.

Как мы можем создать истинную устойчивость? Устойчивые компании не только лучше выдерживают угрозы, но и становятся сильнее. Наиболее устойчивые фирмы могут превратить последствия кризисов в конкурентное преимущество. Истинная устойчивость проистекает из разнообразия навыков и опыта, инноваций, творческого решения проблем и базовой психологической безопасности, которая обеспечивает максимальную производительность.

Изменения постоянны. То, что план контроля рисков имел смысл в прошлом году, не означает, что он будет хорош в следующем году. В дополнение к вышеизложенным, хорошая стратегия управления рисками включает в себя не только разработку планов, основанных на потенциальных сценариях рисков, но и регулярную оценку этих планов.

Какие пять действий организации могут предпринять для создания динамичного управления рисками?

В прошлом некоторые организации рассматривали управление рисками как скучный, мрачный предмет, неинтересный для руководителей, стремящихся создать конкурентное преимущество. Но когда риск особенно серьезен или внезапный, хорошая стратегия риска - это больше, чем просто конкурентоспособность - это может означать выживание.
Вот пять действий, которые лидеры могут предпринять для создания возможностей управления рисками.

• Стремитесь к управлению рисками. Это требует четких целей и ясности в отношении уровней риска и их принятия. Менеджеры по рискам должны наладить диалог с бизнес-лидерами, чтобы поделиться методами принятия решений о риске и доходности, и возможностями, доступными для минимизации рисков.

• Установите гибкие методы управления рисками. По мере того, как среда риска становится все более непредсказуемой, растет потребность в гибком управлении рисками. На практике это означает создание межфункциональных команд, способных принимать быстрые решения об инновациях и управлении рисками.

• Используйте мощь данных и аналитики. Инструменты цифровой революции могут помочь компаниям улучшить управление рисками. Потоки данных из традиционных и нетрадиционных источников могут расширить и углубить понимание компаниями риска, улучшить обнаружение ошибок и привести к более точным прогнозам.

• Развивайте таланты по управлению рисками. Менеджеры по рискам, которые готовы решать задачи будущего, будут нуждаться в новых возможностях и расширенных знаниях в области моделирования управления рисками, данных, аналитики и технологий. Это поможет поддержать истинное понимание меняющегося ландшафта рисков, что позволит риск-менеджерам эффективно консультировать свои организации.

• Укрепить культуру управления рисками. Культура риска включает в себя мышление и поведенческие нормы, которые определяют связь организации с риском. Хорошая культура риска позволяет организации быстро реагировать на появление угроз.

Как сценарное планирование помогают бизнес-лидерам понять неопределенность?

Правильное планирование сценариев побуждает бизнес-лидеров преобразовывать абстрактные гипотезы о неопределенностях в повествования о реалистичном видении будущего. Хорошее планирование сценариев может помочь лицам, принимающим решения, испытать новые реалии интеллектуальными и сенсорными, а также рациональными и эмоциональными способами.
Сценарии имеют четыре основные особенности, которые могут помочь организациям ориентироваться в условиях неопределенности.

Сценарии расширяют ваше мышление. Разрабатывая ряд возможных результатов, каждый из которых предопределён определенной последовательностью событий, которые могут привести к их реализации, можно расширить наше мышление. Это помогает нам подготовиться к спектру возможностей, которые могут быть в будущем, и принять возможность того, что изменения могут произойти быстрее, чем мы ожидаем.

Сценарии раскрывают неизбежное или вероятное будущее. Широкие усилия по созданию сценариев также могут указывать на мощные движущие силы изменений, которые могут помочь предсказать потенциальные результаты. Другими словами, освещая критические события из прошлого, построение сценариев может указывать на результаты, которые, скорее всего, произойдут в будущем.

Сценарии защищают от группового мышления. В некоторых крупных корпорациях сотрудники могут чувствовать себя небезопасно, предлагая противоположные точки зрения, опасаясь, что они будут наказаны руководством. Сценарии могут помочь компаниям вырваться из этой ловушки, предоставив "безопасную гавань" для мнений, которые отличаются от мнений высшего руководства и которые могут противоречить установленной стратегии.

Сценарии позволяют людям бросить вызов общепринятой мудрости. В частности, в крупных корпорациях часто наблюдается сильное предвзятое отношение к сохранению статус-кво. Сценарии - это не угрожающий способ выкладки альтернативных подходов к видению будущего, в которых предположения, лежащие в основе сегодняшней стратегии, могут быть оспорены.